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导读

1. 【智慧供应链】 数字孪生供应链的构建方法、关键研究问题与应用案例

2.【冷链】2022年回望：政策驱动下的冷链发展趋势与机遇展望

3.【供应链成本】供应链成本控制

4.【食品饮料供应链】干货：供应链优化如何助力食品饮料行业推陈出新？

5.【数字化供应链】从食品生鲜场景，看数字化技术如何重构供应链

6.【数智化供应链】从数治到数智，如何打造供应链数字化转型之“计划大脑”

7. 【物流】中美物流对比：我国行业规模超美国，真的强吗？

8. 【供应链实践】SCOR DS供应链数字化模型-最佳实践分析

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【智慧供应链】数字孪生供应链的构建方法、关键研究问题与应用案例1. 引言

随着当今世界的供应链变得更为复杂和脆弱，智慧供应链的管理价值愈加凸显。例如，2020年来，持续爆发的新型冠状病毒肺炎正不断威胁全球供应链，造成了诸如供应短缺、采购受限、物流延误和需求锐减等重大影响。包括通用汽车、日产汽车和菲亚特克莱斯勒汽车等在内的汽车企业，都由于停产导致供应短缺，被迫终止了汽车生产销售（Wayland， 2020）。苹果手机一方面生产供应受到严重限制，另一方面大量关闭的线下店铺导致需求锐减，导致其预计无法实现2020年第二季度的预期收入（Lucas， 2020）。

为了保护供应链的有效运行，企业必须持续监控疫情发展及库存、物流中心以及上下游的各方运营情况，并针对变化及时响应。因此，长远来看，企业需要重新思考供应链的结构与运营战略，构建应对潜在突发事故的能力（Hippold，2020），智慧供应链应具备的特性因而愈加清晰：

· 连接性(Connectivity)：连接性是指连接供应链中所有企业、产品、财产和其他有价值的实体以构建供应链全局信息，包括企业内部运作和企业间协作情况的能力（Butner，2010；Wu等，2016）。

· 可视性(Visibility)：可视性是指追踪供应链中实体、财务和信息流动的能力（Butner，2010；Busse等，2021）。可视性让管理者掌握生产、库存、物流和营销各环节的实时情况。

· 敏捷性(Agility)：敏捷性是指快速检测变化、收集相关数据、分析机会和威胁、做出最佳决策、并实施这些决策的能力（Gligor等，2019；Seyedghorban等，2020）。

· 集成化(Integrated)：集成化的供应链可以共享信息、打通不同阶段并作出全局优化的决策（Wu等，2016）。

· 智能化(Intelligent)：智能化的供应链可以实现大规模决策优化，并利用预测性分析来帮助供应链应对潜在风险（Butner，2010；Wu等，2016；Busse等，2021）。

许多企业在开始建设智慧供应链时会感到无从入手——创建数字孪生体驱动的供应链（DTSC）可以为企业提供一个创新的智慧供应链解决方案（Barykin等，2020；2021；AlMulhim，2021；Busse等，2021；Ivanov和Dolgui，2021）。数字孪生（DT）概念通过数字模型在虚拟世界中反映物理世界的情况，并连续三年入选Gartner年度十大战略技术趋势之一（Panetta，2017；2018；2019）。Gartner预测，到2021年，有一半世界知名工业公司将通过实施数字孪生战略将公司的效益提高10%（Pettey，2017）。SAP物联网（IoT）高级副总裁Thomas Kaiser也曾表明，“数字孪生将成为企业发展的重要战略，数字孪生的施行将覆盖企业全流程及全生命周期，形成互联产品和服务的基础；未能及时发展该战略的公司将在竞争中落后”（Marr， 2017）。

数字孪生概念最初的目标是实现智能制造（Glaessgen和Stargel，2012；Shafto等，2012；Grieves，2015），但其反映、预测和优化复杂系统的能力使其在制造系统之外的应用中也极具价值。正如本文第3节所述，数字孪生的概念和智慧供应链的特性相契合，为实现智慧供应链提供了解决方案——在数字孪生供应链中，物理供应链与虚拟供应链相互影响（Rehana，2018），管理者可查看相关实体的实时状态（例如，库存、采购和销售），并在虚拟供应链中充分预演后再执行决策，从而提高运作效率。

来源：思谋科普组

原文链接：https://www.scmor.com/view/7688

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【冷链】2022年回望：政策驱动下的冷链发展趋势与机遇展望

长期以来，“三农”问题和食品安全是我国施政的重中之重，而食品冷链物流则是农业发展与食品保供的重要依托。2021年12月以来，国务院出台了《“十四五”冷链物流发展规划》(后文称“冷链十四五”)等系列政策，进一步明确了行业发展趋势，然而回溯过去一年，食品冷链行业虽有一定回暖，但行业依然普遍面临标准化、品质化和利用率三大难题。各类冷链企业在拓展发展的同时，也迎来了核心竞争力提升的“终极考验”。

忽如一夜春风来：政策驱动下的冷链市场展现一定发展机遇

冷链包括食品、医药、化工等细分市场，其中食品冷链占总市场规模90%以上，本文将主要围绕其展开。总结冷链十四五等各项政策，食品冷链物流主要存在三类政策主导的投资机遇：

节点层面：设施补齐短板、模式迭代升级

从全产业链视角出发完善设施覆盖。冷链十四五提出，未来将建设国家骨干冷链物流基地、产销冷链集配中心、两端冷链物流设施三级节点。考虑到目前我国冷链设施分布严重向销地倾斜，产地冷链设施将成为十四五的补缺重点。

枢纽模式迭代升级。为进一步提升现有物流节点的功能性和集约性，规划提出对骨干基地进行容量升级、功能升级、模式升级，并按需引入多式联运。

物流网络：围绕骨干通道的国际、国内冷链物流网络打通

打造国内骨干冷链物流通道，包括“四横”(北部、鲁陕藏、长江、南部)、“四纵”(西部、二广、京鄂闽、东部沿海)通道。

围绕新兴国际干线打通跨境物流通道。除传统贸易通路外，需打通以中欧班列为核心的亚欧陆路通道、西部陆海新通道等机遇型线路，为国内国际双循环发展搭建物流基础能力。

赋能创效：全链条服务的标准化、数字化发展

推进运载工具和服务的标准化建设。包括推进冷链运输工具专业化发展、促进冷链运载单元标准化发展、推广应用智能化温控设施设备等，为物流的集约化发展奠定设施基础。

推进全国冷链追溯监管平台建设。实现冷链运输车辆、驾驶员、货物、温湿度以及流向信息的动态采集，强化冷链运输过程跟踪监测。

欲渡黄河冰塞川：然而，冷链行业的规模与盈利问题依然存在，其背后是冷链行业标准化、品质化、利用率等深层痛点

在中国，生鲜食品行业上下游极为分散，对运营与销售造成双重痛点：一方面，产品种类繁杂、对冷链设备和温湿度等服务标准的需求各异；另一方面，食品生鲜货主极为分散、缺乏头部客户。在此背景下，冷链物流企业普遍面临三大难题：

标准化难题

面对众多的货种和运营要求，仓/配都缺乏标准化、可复制的解决方案，极不利于冷链企业的规模增长

品质化难题

缺乏头部货主为高品质产品付费， “冰块+棉被+普通货车”等“土产品”的“劣币驱逐良币”效应突出，进一步压缩了高品质冷链物流服务商的生存空间

利用率难题

冷链仓储和运输设备投入远高于普货物流，但高定制化限制了利用率水平（如冷仓出租率、冷链回程货等），导致收益水平不佳

来源：罗兰贝格管理咨询

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【供应链成本】供应链成本控制1.供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。

各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系。

因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

2.交易成本的控制

（一）建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。

而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户（制造商）原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。

上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。

供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。

如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。

又如制造商利用客户关系管理系统（CRM）可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

（二）采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本

目前，企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

它最大的功能在于，能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

3.作业成本的控制

（一）目标成本的分解及供应链作业预算的形成现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。

各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。

以供应链中制造商为例，具体的做法是：按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算；参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的，从而形成整个供应链的作业预算体系。

如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价；商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。

制造商根据销售商商品采购的成本控制指标，确定其产品的销售价格，采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上，形成采购、生产等作业的成本预算。

供应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价，根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。

因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

（二）作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标（即责任预算指标），采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施：

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。

如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。

企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。

此外，还可以对各项作业进行全面、彻底地改造，通过这种对作业的再造，形成比原来更有效率的作业，从而从整体上降低企业的作业成本。

如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。

来源：应审指挥部

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【食品饮料供应链】干货：供应链优化如何助力食品饮料行业推陈出新？

扩大规模，增加价值:快消食品饮料行业供应链的新形态

丰富的口味、超高的颜值、极快的迭代已成为食品与饮料类快消品的行业标签。比如追剧零食、加班零食等新品层出不穷，令消费者目不暇接，这一现象在亚洲市场表现尤为突出。食品与饮料类快消品牌除了不断推出新品外，还要不断创新产品周边(比如外包装)以迎合消费潮流，才能在激烈市场竞争及快速转化中立于不败之地。

近年来，各种无法预期的情况频发:新冠肺炎疫情、劳动力短缺、成本激增、极端天气......令众多企业的供应链面临一系列新的挑战。企业想要将新品顺利地送到消费者手中，就必须面对供应链上游和下游的挑战，这可谓草木皆兵、困难重重。一方面在供应链上游，企业需寻求更加高效及灵活的采购伙伴进行合作，以优化现有供应链;另一方面在供应链下游，原材料和产品需要快速运转，以保证产品生产与快速上市。

全球的食品与饮料类企业已经切身体会到，只关注供应链的成本效率，而忽视供应链可视化、速度、弹性，以及产品安全等对业务可持续发展至关重要的因素，将会削减品牌的核心竞争力。

贝恩公司(Bain&Company)的一份报告显示，90%的受访企业计划从供应商所在地、灵活性和碳足迹等方面优化供应链网络，在成本、速度和韧性等方面取得平衡;然而，40%的受访企业表示，他们还未寻获有效的内部解决方案或外部合作伙伴来帮助其实现这些目标。针对诸多企业在疫情爆发后最为重视的供应链问题，受访企业对成本效率的关注度降低，对弹性的重视程度显著提高。

40%的受访企业缺乏有效的内部解决方案或外部合作伙伴来实现其可持续发展的目标。

要想在市场竞争中保持领先优势，供应链创新能给具有创新精神的食品和饮料类快消品牌带来哪些优势?如何帮助他们从竞争中脱颖而出?食品和饮料类的生产商应重点关注以下三个方面:

一、供应链可视化

库存管理、预测和战略规划需要依托全方位的物流供应链可视化。企业通过与供应链管理企业合作，充分利用其数据驱动型的可视化技术，或将成为企业获得供应链可视化能力的最好办法。

二、供应链速度与弹性

对于那些希望通过把握市场趋势、快速推出新品、扩大规模并降低风险的食品与饮料类企业而言，供应链的效率与弹性至关重要。可靠的供应链管理解决方案不仅能提供灵活的物流选择，还能在必要时确保企业能顺畅、迅捷地更换原材料采购合作伙伴，帮助企业适应快速变化的市场趋势或应对突如其来的供应链中断。

三、供应链良性运转

快消品牌既要在市场上推陈出新，又必须达到安全和时效目标。因此，管理系统、质量控制和清关都是快消品企业必须把控的关键环节。

供应链重心的转移为供应链管理者带来了全新挑战。众多快消品牌的供应链经理开始发挥出更重要的作用，供应链数据和洞察也日益成为企业整体经营策略的关键要素。企业通过采用更先进的技术，访问、传输和提供更全面、准确的实时信息数据，进而提高自身在采购、交付、跟踪、合规以及可持性等方面的综合表现。

供应链管理涉及大量跨境流程，身处亚太地区的企业经历了一系列特殊挑战。边境关闭、物流延误、错综复杂的海关政策等种种因素表明:能够提供灵活、坚韧和多种运输方式以及高效报关服务的物流解决方案极具优势。

食品与饮料类企业必须确保供应链满足良性运转要求，这个目标的达成愈来愈具有挑战。可靠的综合物流合作伙伴可以为快消品牌提供供应链整合策略以及必要的技术，帮助企业进行创新、推出新品，同时降低风险、减少供应链中断的可能。

来源：马士基MAERSK

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【数字化供应链】从食品生鲜场景，看数字化技术如何重构供应链

本期 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》，我们邀请到了原九曳供应链联合创始人兼 CTO/ 现骐原智能创始人侯高阳，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴，从食品生鲜场景出发，聊聊数字化技术如何重构供应链。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。

后疫情时代，企业急需构建数字化供应链

疫情期间，食品生鲜行业主要受到的影响有哪些？

侯高阳：疫情对整个供应链与食品行业影响还是很大的，以生鲜行业为代表，它有两个层面的影响。

第一是信息层面，当外部环境快速发生变化时，出现的第一个问题是信息差，换句话说，顾客需要商品，商家也有商品，这需要一个需求匹配的过程。

第二是组织层面，在整个供应链的运作中，很多原有的链条会因为外界原因被迫中断，比如一些仓库被关闭，车辆、人员不能投入到工作中，在这个资源快速变化的环境下，企业的供应链如何能够进行快速的组织？单纯依靠人的沟通是很难进行的，这时就需要企业有良好的信息化系统进行支撑。

举个例子，当时我们有一个客户，他的仓库原本是做商品存储的，疫情发生时，这个仓库就变成了中转站，在这个地方可以进行货物的中转、清点、交接、发运等，他的作用就变成了组织资源、调度资源。

为什么传统供应链模式难以应对这种快速变化？它的弊端有哪些？

侯高阳：传统供应链的一些弊端，更多的是体现在两个层面：

第一个层面是体现在新业态的响应上，比如当团购、新零售等各种新业态出现以后，企业背后原本的组织体系能否支持新业态，新业务的接入对传统供应链的影响是很大的。

第二个层面是在企业的组织能力上。如今，企业单打独斗已经变得很难，更多的是跨企业之间的合作，形成全链条的竞争。但传统供应链很难满足这种跨企业的协同，只有当企业的传统供应链变成数字供应链以后，才能增强企业的全链条协同，其竞争优势也才会加强。

反过来说，如果企业有好的数字化供应链，就如同拥有一个训练有素的、多兵种的军团。当你出去作战的时候，就可以实时感知整个战场的态势，发展各个方面的情报，快速部署、应对。作战完成后还可以做战场的复盘评估，这是整体的掌控。

因此，对于没有数字化供应链能力的企业来讲，如果跟拥有数字化供应链企业进行竞争，那就是降维打击，所以数字化建设是各行业、各企业非常重视的板块。数字化带来的更多是企业综合能力的提升。

对比传统供应链，数字化供应链的核心策略和思路具体发生了哪些变化?

侯高阳：传统的供应链主要是基于信息化的。在信息化层面上，更多的是流程的信息化、自动化，即每个环节要按既定的规则完成既定的事情，确保整个流程可以高效地流转。而数字化供应链并没有推翻原来的信息化，更多的是在信息化的基础上进行细化、升级，做得更细致、全面。

数字化供应链基本的思想是要全面地感知企业的人、事、物、财各个方面的要素，感知这些要素的实时变化，并且根据这些变化的状态综合来考虑企业的应对方式。

举个例子，曾经我们做过一个这样的案例，在仓库内有大量 B2C 的包裹，比如牛排、羊肉、水果等等这样的订单，我们需要把这些订单捡出来打包，送到消费者家里去。

但是生鲜需要保鲜，根据商品种类、数量的不同，就会需要泡沫箱、冰袋等各种耗材来保鲜。那么问题来了，每一笔订单应该用何种规格的箱子，放多少的耗材？

通常而言，这些都是人依靠经验来操作的，大家放置冰板的数量可能不统一，甚至有些人为了保证质量就放得多一点。一个冰袋 4 毛钱的成本，多放一个相当于损失 4 毛钱，长此以往，海量的订单所累积的成本是非常大的。另一方面，由于是人进行决策的，有些时候放得少了，又会出现质量问题，整个控制是非常痛苦的。

后来我们通过数字化的方式，考虑商品的属性、配送的距离、天气、组合以及运输等各方面的因素，通过数据计算出来一套配送方案。订单需要用什么样的耗材，系统会直接推荐给包装人员，包装人员不需要做任何思考，只需要按照屏幕上的提示进行操作即可。

我们用数据的方式解决了这个问题，所以说数字供应链的本质仍是供应链，只不过是利用数据组成的数字世界来指导物理世界更好地进行运作。

来源：InfoQ

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【数智化供应链】从数治到数智，如何打造供应链数字化转型之“计划大脑”

全球制造业从过去大规模标准化的规模生产逐步向多品种小批量生产交付转变，模式的变革彻底颠覆了原材料采购、生产、交付等传统逻辑，对于计划提出了更高的要求以适应当前的需求和变化。相比于供应链的采购、物流、生产运营数字化转型的蓬勃发展，计划数字化的转型对于大多数企业而言仍处于摸索阶段。究竟是哪些痛点制约了计划的数字化转型之路呢？一是信息化决策难。数字化转型过程中，往往企业供应链各模块数字化成熟度不一致，且存在多业务系统各自运行的情况，导致计划作为“指挥”体系无法高效，准确做事达到产销协同。二是业务逻辑梳理难。不同场景下的基础参数的动态管理(如提前期、安全库存)、数据处理模型和优化模型与业务情景高度相关。计划系统的实施往往伴随着业务逻辑咨询，搞不定计划业务也就搞不定计划系统实施。

随着互联网技术爆发式的增长，人工智能、大数据、物联网、自动化流程机器人等在内的数字化技术已逐渐引入计划数字化转型环节。而全球范围内也逐渐浮现出一批数字化转型的灯塔企业，以数字化工具打造与竞争对手的差异化优势并成功化危为机，这些经验财富正逐渐为仍身处计划数字化转型困境的企业提供了解题思路。安永结合赋能计划数字化转型的实操案例，认为计划数字化需了解外部市场主流计划数字化转型路径以及关注内部各层面的协同合作。

横向比较主流计划数字化的转型，企业主要关注于供应链端四大能力的养成、即：

1.供应链端到端信息互通能力

计划的核心是基于对未来的判断进行资源分配实现效益最大化，现在的计划能力开始逐渐关注导致预测波动背后的驱动要素，以及多维度的信息互通。主流的市场方案认为，企业应搭建卓越运营中心，打通企业内部CRM、SCM、ERP等核心业务系统，并配以可视化工具以动态展示关键要素，助力准确快速决策。

2.底层数据串联、提炼、洞察，以算法赋能计划能力

需求预测永远无法达到100%准确，如何在打通底层数据后计划如何做到全员、全域、全流程监控已不再是一个能够依靠计划员计算而得出的命题。随着数据挖掘与分析技术的提升，计算机利用统计分析方法进行数据分析、洞察、建模并提取有效信息形成结论已普遍应用于计划场景。

3.结合企业自身供应链成熟度，布局数字化工具的能力

部分企业在实施计划系统信息时，往往缺少对于企业自身供应链成熟度能力的判断以及战略层的指导。计划数字化并非是“表格线上化”，而是对于“计划体系”的规划，选取合适企业自身的平台可谓是“磨刀不误砍柴工”。系统实施前需比较分析市场上的主流平台（如OMP， O9等）与企业自身战略的契合程度，切忌匆匆上马。

4.以智能技术(如AI，RPA等)为导向建立“计划大脑”实现自动化决策的能力

数字化的终极目标是建立“计划大脑”自助决策，利用人工智能（AI）技术，实现自我学习，自我决策从而赋能流程优化、决策优化、资源优化。现阶段，人工智能已成功融入到计划预测管理中以提升预测准确性，企业也正在利用AI技术洞察、监控、预防异常状况的发生。

而纵观企业内部的计划数字化转型思路，企业需关注组织三大层面的通力配合。即：

1战略层拔高度

数字化转型第一步需要管理层明确数字化战略为后续变革建立“变革灯塔”，只有形成自上而下的战略设计才能避免战略和运营各自为政的脱节现象。

2运营层打基础

战略规划最终需要将其落实至运营中，而对于运营层的调整与优化需重点关注公司自身能力瓶颈以及组织文化差异，并深耕具体业务场景、系统工具、产品特性等。

3人才层建能力

计划数字化仅依靠与数字管理工具就能实现是供应链管理者中普遍会出现的认知误区，实际上计划数字化的搭建最终是计划体系的搭建。受制于业务场景以及市场差异，计划数字化存在“定制化”的业务特点。如何根据企业自身情况优化业务逻辑或算法模型不仅需要对业务有深刻理解的“老人”，也需要有对变革敏感的“新人”赋能企业业务发展。

来源：安永EY

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【物流】中美物流对比：我国行业规模超美国，真的强吗？

经过多年发展，我国社会物流总额和社会物流总费用均已实现大幅增长，铁路货运量、公路货运量及周转量、水路货运量及周转量等指标均居世界第一；港口规模居世界第一，港口货物吞吐量和集装箱吞吐量连续十多年居世界第一，海运船队运力规模位居世界第二；民航货邮周转量居世界第二。

近期中金公司发布的研报认为，中国物流未来10年将迎来黄金发展期，第三方物流的渗透率将持续提高。2021年中国社会物流总费用达16.7万亿元，而美国较上年增长22.4%，达到1.85万亿美元（约合人民币12.4万亿元）。

在细分市场中，我国快递业务收入首次突破万亿大关，而美国快递业务收入达1.4万亿元，我国与美国规模差距逐渐缩小，但在零担快运、整车物流等公路物流以及仓储物流方面的市场规模均大幅超越美国，未来发展前景广阔。

中国已经成为具有国际影响力的物流大国，远远领先于位于第二位的美国。如此巨大的市场规模，相对落后的名次，不禁让人心生疑问，美国物流业真的像我们感觉的那么差吗？

快递方面：件量远超美国，但收入仍有差距

快递业方面，2021年美国快递业务量增长6%，达到215亿件。收入总额超过1880亿美元（约合人民币1.3万亿元），比2020年的1630亿美元增长16%。据Pitney Bowes预测美国到2027年包裹量将达到400亿个，2022-2027年的复合年增长率为5%-10%。2021年，我国快递业务量达1083亿件，同比增长29.9%，包裹数量占全球一半以上，快递业务收入10332.3亿元。

我国快递业务量是美国的5倍之多，而收入却比美国少。从快递运送的单价来看，国内最贵的应该算是顺丰了，顺丰的平均单价大约在12元左右。而如果算上中国平均快递单价，每单大约只有10元左右。而美国的UPS、联邦快递的单价是多少？合人民币高达100多元一件，是顺丰的8倍多，是国内平均单价的10倍左右。

不仅如此，美国快递巨头联邦快递在9月24日宣布，为应对全球快递业务放缓，计划从明年 1 月起将运费继续上调 6.9%。联邦快递作为晴雨表敲响了美国经济警钟，公司CEO甚至直接警告称，“我们正在进入全球衰退，公司这些数据并不是很好的预兆”。并且联邦快递意外撤销了截至明年5月末的公司2023财年业绩指引，被暗示今年四季度的商业状况进一步走弱，因此引发股价雪崩。

来源：双壹咨询

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【供应链实践】SCOR DS供应链数字化模型-最佳实践分析

SCOR实践篇分析

SCOR Practice实践总数量从上版本245种上升到333种

上一版分了三类组织、流程、分析技术，而这版SCOR DS实践篇细分为19种

实践按19分类进行分析

图中每个蓝点是一种实践，每个黄点是一个分类，每个黄点既有独有实践，也存在大量实践同时属于多个分类下

19类实践数量对比悬殊，可以看到绝大部分聚焦于采购寻源领域（左上角）

下图按分类汇总统计实践数量，实践在不同分类下存在交集

采购篇独有实践数量多的可怕，仿佛在供应链软件系统市场也呈现出该趋势

近年来国内外采购软件领域创业公司兴起最为迅速，无论是前些年蓬勃发展的采购商场，或者SRM供应商资源管理，还是这几年流行的智能采购/Cognative Sourcing认知寻源，涌现出一大批不同于以往Oracle、SAP等ERP软件商的新型聚焦采购垂直领域的厂商，特别像是做spending分析的coupa，一举吞并传统SCP供应链计划软件商LLamasoft。

第二 是计划预测领域，独有实践少的可怜，分类让BT君有点看不懂

DDMRP也被划到计划与采购共用实践区域，感觉这部分单薄了点，甚至有点随意，希望年底的版本能够丰富下计划预测领域，这块相比DCM要弱了不止一点

在逐步看了333个实践后，BT君个人感觉整体还是偏于保守，对于最新实践的定义更多聚焦于业务理论层面，实质上当然IT领域掀起对供应链的变革要远超过这些，这可能是个更大的话题，供应链软件系统推行的新技术与传统供应链业务领域新理论本身就是相辅相成，例如demand sensing，demand shaping，supply chain control tower，cognative sourcing，real-time S&OP，甚至像十几年前SRM、CRM也是先有技术发展，再有理论完善。

因此看完SCOR这类侧重理论实践外，可以对照DCM的技术域实践相互参照

来源：未来供应链

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